了解盛安德（上）——關于盛安德服務的What和Why

盛安德服務是什么

( What )

團隊成員在自我管理下獨立解決問題，不是完成上級（項目經理）指派的工作任務，這是盛安德服務的特征之一。盛安德服務要求團隊建立一個新的工作模式，這個模式對團隊里的初、中級程序員而言難度更大。獨立解決問題的過程，讓初、中級程序員經驗不足的情況完全暴露出來。所以一般的做法（舊模式），是讓項目經理（高級程序員）負責解決方案，初、中級程序員去實施，這樣保證團隊整體的工作產出。

盛安德一直把誠實、透明的原則作為貫穿整個公司內部管理和外部業務的重要價值觀。我們要求每個人把自己的真實的綜合能力，從一開始就展示給客戶。

所以，高級程序員適應盛安德服務容易些，他們有能力面對和解決業務問題。在盛安德，大部分高級程序員在上一份工作中，就已經是團隊的負責人（項目經理），只負責出方案，自己甚至不用寫代碼。他們適應盛安德服務容易些，但他們并不愿意改變。

在我們服務的描述里，程序員的能力應該都是高級的，事實上，達到這個能力的程序員在盛安德恐怕不超過20%，其余的80%初、中級程序員怎么辦？

舊的模式里，項目經理（高級程序員）帶幾個初、中級程序員，他負責和客戶溝通，搞清楚需求并提供大概的方案或設計，初、中級程序員完成編碼。這樣，初、中級程序員的工作才有可能在一定時間內，讓客戶看起來有高級程序員一樣的成果。這么做有個兩個問題，第一，項目經理累得喘不過氣來，但還是會成為瓶頸；第二，客戶會發現我們的“高級程序員”經常犯一些低級錯誤，而項目經理似乎也改變不了什么，即使若干年后也依然如此。

80%能力達不到盛安德服務描述的程序員，只能把自己的能力如實展示出來，不是讓Team Lead幫他掩蓋住。經過一段難熬的時間，程序員和Team Lead對新的工作模式逐步適應，個人工作成效（非技術能力）和團隊整體效率會有大幅提升。這段難熬的時間怎么熬過去，我會在后面怎樣做（How）的話題里談到。

盛安德服務中Team Lead通常都要同時做開發工作，很少有客戶會接受一個全職的Team Lead，這導致我們Team Lead的工作量/壓力比團隊里普通程序員大很多。如果Team Lead把自己的工作簡單理解為項目經理（PM）的工作，可能是有問題的。我們的服務里，Team Lead的工作量應該非常少，每個人自我管理，獨立完成工作，Team Lead只要匯總計劃和報告就好，確保團隊內部的信息對客戶清晰可見。同時，也讓客戶的信息對團隊也完全透明。問題來了：Team Lead對團隊的價值會不會下降？

團隊負責人放手讓每個程序員自己去解決問題，一開始會出很多狀況，甚至會有丟掉客戶的風險，但熬過那段時間，Team Lead自然會發現自己新的價值，更大的好處是不累了，自己的時間被解放出來。幫助團隊成員變得獨立，不依賴自己，本身就有巨大的價值，還能讓自己變得輕松。

為什么讓程序員去解決問題，不是寫程序？寫程序需要比較完整的需求；要解決的問題只有一、兩句話，根據我們對業務的理解，把正確的需求開發出來，再寫代碼。如果我們開發的需求錯了，代碼就完全沒有價值。讓程序員自己開發需求，項目經理恐怕很難接受。一般需求都是客戶給，項目經理補充，程序員只要“準確理解需求”就好，所以我發現有很多程序員做了好幾年的項目，都不知道自己開發的軟件是什么人在用，用來干什么。這樣的工作很難有進步，也容易厭倦。

程序員了解業務，清楚自己工作的意義，靠解決業務問題，來實現自己的價值。每一位團隊成員都可以調動客戶、Team Lead、乃至公司層面各種資源來解決業務問題，每天在面對挑戰中進步；Team Lead不再是核心，他幫助每位團隊成員獨立工作，并保證團隊和客戶信息相互透明。這就是盛安德服務呈現給客戶的樣子。

由此可見，要做好盛安德服務，程序員對自己的要求要高很多，Team Lead要求則更高。為什么要做這樣的改變（Why）？

為什么要轉向盛安德服務

（Why）

我們講了盛安德服務是什么（What），因為與市場上見到的服務不同，我們就直接命名它為“盛安德服務”。講為什么（Why），從企業和程序員兩個角度，我們為什么要轉向做盛安德服務？

從企業發展角度，把盛安德服務放在市場里看，它還處在需求大于供應的階段，處在藍海中，而傳統的外包服務已成為競爭激烈的紅海，這兩年經常收到一些印度公司的郵件，說自己的小時單價不到十美金或十幾美金。

無論中國或印度企業，要從事盛安德服務，都一樣困難，這是個新機會，尤其對后入局者而言。對于企業，確定方向很重要，一旦方向確定了，就心無旁騖，不被短期利益誘惑。企業堅定的信心，對于盛安德服務的建立是個前提。要解決員工Why的問題，全靠企業搭建的環境。

為員工（程序員和Team Lead，下面簡稱TL）建立一個適合盛安德服務的環境，不僅要在市場上尋找突破口（找到客戶），還要解決公司內部每個環節/角色的意愿問題，就是為什么要改變？這既是企業的責任，也是其價值所在。

員工是核心，包括程序員和TL，兩個角色都有短期收益和長期發展的問題，一共四個問題。

不久前我們有一位TL離職，原因是自己年齡偏大了，不愿繼續做編碼的工作，希望轉向項目管理。我認為背后的原因之一是做項目管理可以看到更多收入的可能；而編程似乎不可能了。盛安德服務里，TL通常要兼作程序員的工作，我們的團隊里很少有全職的TL。TL的收益是我們要解決的第一個問題，盛安德服務并不需要PM（項目經理）。

TL的工作是讓團隊里每一位成員得以發展。獨立工作，獨立解決問題的能力，最能體現個人價值，也是員工發展的重點。只有獨立工作的程序員才有相互合作的基礎，相互合作才能創造更大的價值，團隊工作可能需要有人協調，不是上面派來的頭兒，而是由獨立工作的團隊成員自己確定的。

所以，TL的工作重心在“人”身上，不是項目；PM的工作重心是項目，成敗是關鍵，個人的發展是副產品，放第二位考慮的。TL并不是對項目成敗不負責任，而是讓程序員通過項目實現成長，提高效率，來保證項目成功，是更長遠一點的策略。

把TL的工作給PM做，PM會擔心自己的價值會降低，程序員都可以獨立工作，自己的價值在哪里？這是前面提到那位TL離職另一個原因；放手讓程序員獨立工作項目風險會很大，這也是PM的擔心，TL不用擔心這個問題，因為讓程序員成長，就是他的價值，項目成功不過是個副產品。

TL的工作很少有全職的，TL通常還有自己的開發任務，在Scrum團隊，和這個角色最接近的是Scrum Master，盛安德服務并不推薦Scrum模式，所以也不用Scrum Master這個叫法。隨著程序員越來越獨立，TL的工作也會減少。TL應該可以參與新的項目，并幫助新的項目完成程序員的轉換。TL不斷實現自己的價值，企業有責任將這些看不見的價值轉化為TL的收入。長期的看，TL可以成為為企業創造價值的核心力量，成為企業的合伙人。

從程序員的角度，短期收益上，企業要為程序員建立一個更穩定，且超出行業平均薪水20%-30%的收入。穩定的意思，是不開除程序員，只要有一線希望，不放棄任何一位程序員，不能讓程序員一空閑，自己都不好意思待著。我們會擔心這個政策會養懶人，但企業沒有不開除程序員的承諾，穩定就談不上，裁員是企業求自保的最后一步，不能向前提。實際上，員工與企業信任關系的建立，是企業生命力的來源之一，無法建立信任關系也是眼下很多企業壽命非常短的原因。

盛安德服務對程序員提出更高的要求，雖然工作時間不會超過8小時，但工作強度大了，要對自己的工作負全部責任，與此對應，企業當然應該提供更好的收入。長期的看，程序員能夠順利完成轉換，他就可以成為一個TL，TL是成為合伙人的必經之路。

盛安德服務對程序員和TL都提出更高的要求，作為一個普通員工，為什么要轉變？我希望我已經回答了這個問題。